Vivimos en la era de la tecnología y seguimos avanzando hacia un futuro por descubrir. Atrás quedaron los tiempos donde buscábamos datos y analizábamos las transacciones de reservas en crudo para obtener patrones de comportamiento. En definitiva, invertíamos gran parte de nuestro tiempo en analizar los datos en la búsqueda constante de oportunidades, algo que continua hoy en día. Pero un día llegaron los RMS y lo hicieron con fuerza. Instalados en el corazón de los sistemas, han transformado la manera con la que nos relacionamos con los datos. Gracias a ellos, dejamos atrás las interminables plantillas y hojas de cálculo, viajando en un entorno mucho más visual e intuitivo, permitiéndonos mejorar nuestra eficiencia operativa. Actualmente resulta impensable que un hotel de cierta dimensión no disponga de un RMS.
Sin embargo, el propósito de este artículo no es hablar de los RMS, cuya experiencia desarrollando uno ya relaté brevemente en pasados artículos y en el que profundizaré en mi próximo libro, sino la de analizar una de sus funciones estrella. Entre ellas la opción “autopilot” o piloto automático. Pero primero expliquemos brevemente en qué consiste este piloto automático. Considerando parámetros como demanda, tendencias por pick ups y precio de competidores entre otros factores, los algoritmos ofrecen entre otras opciones una recomendación de precio diario. Pues bien, si tenemos el RMS configurado con la opción “autopilot”, estas recomendaciones de precio se implementan de manera automática en la propia web y en los diferentes canales en base a una configuración previa. Esto puede darnos oportunidades, pero también puede implicar riesgos.
En una de las clases del último Máster que imparto, uno de los asistentes se acercó a mí y me preguntó, ¿crees que debiéramos activar la función autopilot del RMS? Al parecer en sus hoteles se estaban planteando seriamente esta opción. La respuesta es evidentemente mucho más extensa que un simple si o no. Inicialmente tenemos que analizar de qué tipo de hotel estamos hablando. Al estar en un entorno turístico, hablamos de un hotel vacacional, y aquí empieza el periplo. No es lo mismo tener un hotel de ciudad corporativo en “autopilot”, con una demanda relativamente estable y una lista de competidores coherente en base a un correcto ejercicio previo de “product quailty analisis”, que un hotel vacacional.
En un hotel urbano donde tenemos precios dinámicos exceptuando ciertos contratos corporativos, podemos ver una oportunidad en la opción “autopilot”, especialmente por su agilidad a la hora de implementar los cambios de precio cuando los competidores ultiman la venta de sus últimas habitaciones, que es donde establecemos una mayor oportunidad. Además, la configuración permite programar la manera en la que estas modificaciones de precio se llevan a la práctica.
Hasta aquí parece que todo son ventajas para un hotel urbano corporativo, sin embargo, también existen riesgos. Cuando hablamos de estrategia de “pricing”, volviendo al concepto de visión global que tanto insisto, no solo hablamos del precio de venta en un día concreto, sino de todo lo que conlleva una estrategia global de “pricing” con mayúsculas. El punto de partida comienza con la estrategia de contratación, es decir responder al cómo, qué y a quién distribuimos para optimizar la distribución, posicionamiento por canal, restricciones, políticas de cancelación, release, etc. Todo esto en su conjunto ordena el sentido del “pricing”, donde el precio de venta final es solo la culminación de una estrategia global. Por esta razón, incluso en un hotel urbano se debe considerar numerosos factores de manera conjunta. Además, es una estrategia simplista basarse solo en el precio de venta que viaja a través de los canales, cuando hoy en día deberíamos centrarnos más en el ADR neto y el rendimiento real que obtenemos de ese precio de venta tras considerar el Mix por canal y los costes de distribución.
Cuando hablamos de un hotel vacacional, tenemos un escenario totalmente diferente, aunque comparte la misma esencia. En este caso, la libertad de poder aplicar un precio cada día en base a los parámetros de demanda y competencia recomendados por el RMS queda en cierta manera limitada por el impacto de los precios FIT estáticos, especialmente en algunos destinos turísticos con esta modalidad de contratación muy arraigada. Hasta que no llegue el día donde todos los turoperadores estén conectados a nuestros sistemas en su totalidad y apliquen precios dinámicos o tener la misma agilidad que con los directos, nunca podremos hablar de la tan deseada flexibilidad en el “pricing”.
Por mi experiencia puedo decir, aunque parezca una contrariedad, que subir el precio puede provocar una reducción de ADR. Me explico, si por recomendación del RMS subimos los precios directos y en canales conectados, lo que produciremos será disparidades con los precios FIT estáticos, disminuyendo las oportunidades en el canal directo y por lo tanto impactando el ADR del hotel por un mayor volumen en Mix de segmento neto. A lo largo de mi trayectoria profesional he hecho varios estudios reales, a solicitud del equipo ejecutivo del hotel donde estimaban subir los precios sin pensar más allá de las implicaciones en la distribución. Pues bien, siguiendo siempre el principio de que hay que hacer cosas diferentes y aprender de los errores, finalmente obtuvimos el resultado esperado. Evidencio el hecho de que cualquier cambio en el precio necesita también un cambio de estrategia en los canales, no en los conectados dinámicos, sino en los estáticos FIT. Pero, además, pensemos por un instante en el comportamiento de un cliente vacacional, donde después de elegir el destino y hotel, 7 de cada 10 clientes acuden a los metabuscadores buscando pagar menos por el mismo producto. Considerando la compleja distribución y la tan temida canibalización, la determinación de un “pricing” adecuado en un hotel vacacional es más compleja de lo que puede parecer, incluso en hoteles con una estrategia clara de contratación donde se excluyen contratos con bancos de camas.
Volviendo por lo tanto a la cuestión de aplicar la opción “autopilot” en un hotel vacacional, a priori y según lo comentado, podría reducir oportunidades del canal directo al descolgarse de una estrategia de precios global entre canales, con el peaje en GOP por un posible aumento del segmento con tarifas netas. Otra cosa es que apliquemos cambios de precios cuando hayamos actuado en aquellos segmentos estáticos. Por lo tanto, un cambio de precio en un hotel vacacional debe implementarse considerando acciones específicas en los segmentos no dinámicos, algo que hoy en día un RMS en “autopilot” no puede hacer al tratarse de un segmento offline.
Otro de los riesgos viene de los precios de los competidores, donde por lo general, el dato que se considera es el precio más bajo ofrecido por la competencia, independientemente del tipo de habitación disponible. Si bien pueden existir también comparativas por categorías, la configuración de los algoritmos centra sus recomendaciones en el precio más bajo, pudiendo impactar la competitividad en las categorías superiores en momentos de alta disponibilidad. El inventario de la competencia por categoría, diferenciales entre categorías contratadas y en el mercado, o cambios de demanda por volumen en grupos, son otros factores necesarios por considerar en la determinación de un posicionamiento correcto. Como siempre digo, el fundamento de una estrategia global de “pricing” comenzó hace mucho tiempo.
Como conclusión, considero que hay que estudiar cada caso en concreto para determinar las oportunidades y riesgos de la opción “autopilot”. Personalmente prefiero en todo caso validar las posibles recomendaciones, enfatizando una vez más la importancia de una visión estratégica global de distribución, ya que es muy simplista analizar la estrategia de un hotel solo por su precio de venta o únicamente comparándolo con la competencia. Siendo el “pricing” una pata esencial, por mi experiencia puedo decir que se optimiza más la cuenta de resultados de un hotel con una correcta estrategia general de distribución desde la base que permita una subida de precio controlada, que incrementos de precio mayores en el canal directo de manera reactiva sin considerar el impacto de la distribución.
