¿Cómo impacta la distribución en un hotel vacacional?; ¿Qué estrategias ayudan a la venta directa?; ¿Somos realmente dueños del control de la distribución?
En esta entrevista respondemos a estas cuestiones en 5 bloques desde la experiencia en casos reales.
Lo que cambia en el hotel vacacional
— En TecnoHotel OnTour Tenerife participaste en una mesa sobre las nuevas palancas que están impulsando la venta directa. Desde tu experiencia, ¿qué ha cambiado de verdad para que hoy ya no baste con tener una buena web y un buen precio?
— En el sector hotelero los tiempos han evolucionado, y más aún en el ámbito del revenue management y el marketing hotelero. Hemos dejado atrás modelos de negocio basados en volumen para pasar a un modelo en el que hablamos de rentabilidad y eficiencia en la venta.
No cabe duda de que el cambio tecnológico ha impulsado soluciones que complementan las estrategias encaminadas a mejorar el canal directo y optimizar la cuenta de resultados. Sin embargo, lo que realmente ha cambiado, en mi opinión, es la mentalidad, gracias al aprendizaje. Por muchas soluciones tecnológicas que existan, si no gestionamos los ingresos de manera proactiva, obtendremos pocos resultados.
Hay mucha diferencia entre despachar habitaciones sin importar cómo y comercializar de una manera estratégica en los canales, optimizando el inventario. El negocio hotelero se ha transformado con el tiempo, y el revenue management ha crecido liderando los cambios y aportando valor, dejando atrás la figura del simple gestor de inventario para convertirse en una pieza estratégica clave en la generación de ingresos. Todo ello ha impulsado el cambio hacia estrategias más eficientes.
— Desde Revenue Resort defendéis que un alojamiento vacacional no puede analizarse igual que un hotel de negocios. ¿Qué diferencias son más decisivas a la hora de diseñar una estrategia comercial y de revenue?
— Los hoteles vacacionales tienen un comportamiento totalmente diferente al de un hotel de ciudad o de negocios. Sus estrategias deben ser distintas, aunque es cierto que los hoteles urbanos también tienen un nicho importante de turismo vacacional que ha crecido en los últimos años.
Tuve la ocasión de participar hace años en el desarrollo de un RMS (Revenue Management System) para Starwood Hotels & Resorts en Boston. Tras meses estudiando el comportamiento de los algoritmos en ambos modelos, vimos que no podíamos aplicar algoritmos de cálculo de demanda de un hotel de ciudad a un hotel vacacional. Los outputs, o resultados obtenidos al aplicar esos algoritmos al modelo vacacional, eran totalmente incorrectos por factores como la estancia media, la anticipación de las reservas o los ingresos adicionales.
Aunque en aquel momento no era plenamente consciente de la gran diferencia que existía entre ambos modelos, los algoritmos de cálculo de demanda eran radicalmente distintos. En resorts hablamos de llenos técnicos, donde llegar al 100 % en las predicciones de demanda no es tan sencillo como en un hotel urbano con estancias cortas.
Por ello, la estrategia comercial y de revenue en resorts debe ser diferente, analizando la curva de reservas a más largo plazo, marcando un calendario de demanda con distintas estrategias, cuidando la distribución y ofreciendo un programa de experiencias y servicios que en un hotel urbano no son tan demandados.
— ¿Cómo condicionan factores como una distribución más compleja, una estancia media más larga o una mayor sensibilidad al precio?
— Como señalé en mi último artículo en TecnoHotel, haciendo un símil con la pirámide de necesidades de Maslow, la distribución es la base de la pirámide y el punto de partida esencial.
Más importante que la estancia media es la sensibilidad al precio y cómo afecta a la demanda. En este punto conviene detenerse un momento. Siempre veo RMS que ofrecen recomendaciones de precio en función de un grupo competitivo, pero, en mi opinión, no es tan importante el incremento de precio recomendado como el impacto que ese incremento tendrá en la demanda futura, un dato que no siempre se analiza de forma adecuada y que resulta esencial para tomar decisiones.
El RMS que creamos incorporaba algoritmos que medían el cambio de ritmo del pick up tras aplicar nuevos precios, lo comparaban con el comportamiento anterior y con otros periodos similares, y determinaban en una escala de valor la sensibilidad al precio para cada día. Este dato es esencial para tomar decisiones que aporten valor y sigue sin estar debidamente considerado ni ofrecido por muchos RMS actuales.
Venta directa, pero conectada al negocio
— Desde revenue, ¿qué riesgo tiene analizar la venta directa como si fuera solo un canal más, sin conectarla con la estrategia global de distribución y rentabilidad?
— Como siempre digo, la estrategia de precios debe ser limpia. Tenemos que pensar que nosotros solo tenemos un precio online por tipo de tarifa y que, con esos mismos precios firmados, la distribución aplica diferentes markups y juega con sus márgenes, a veces incluso en tramos horarios. Todo esto hace que, por defecto, tengamos en las redes un caos monumental.
La distribución se ha complicado mucho con el tiempo y por eso siempre defiendo modelos estratégicos más simples, donde podamos tener conectada toda la estrategia global de canales y no aislar la venta directa. Una estrategia de precios no conectada con la distribución penalizará, sin duda, las oportunidades debido a un precio inadecuado y, en ocasiones, no competitivo, sufriendo canibalización.
— Has insistido en que el punto de partida no es solo el precio, sino el control de la distribución. ¿Por qué ese enfoque sigue siendo tan importante, especialmente en el segmento vacacional?
— Me gustaría plantear una pregunta: ¿es posible aumentar el precio medio del hotel bajando los precios de venta? Esta es una cuestión que siempre lanzo en el aula cuando iniciamos el módulo de distribución.
Lo cierto es que sí: basta con reducir el volumen de reservas con precios netos y aumentar el canal directo. Si hacemos un ejercicio simple para calcular el coste por canal, entenderemos mejor el impacto de nuestras estrategias.
El punto de partida pasa por considerar el precio en los diferentes canales y optimizarlo en momentos de fuerte demanda, rompiendo paridades tras el cierre de canales sin riesgo de sufrir canibalización. Si tenemos una distribución ordenada y un precio estratégico enfocado al canal directo, estaremos mejorando la cuenta de resultados.
El revenue management, en mayúsculas, debe comenzar con una correcta contratación para poder ser los dueños reales del inventario. La canibalización empieza con una distribución desordenada, ofreciendo condiciones diferentes a ciertas cuentas, y si añadimos a la ecuación los bancos de camas, que por lo general juegan con sus márgenes para bajar el precio, perdemos entonces el control de la distribución.
No vamos ni queremos pasar de un punto a otro de un día para otro, pero sí debemos comercializar de una forma ordenada. Particularmente, me gusta analizar fechas concretas del pasado para medir el impacto de las acciones en distribución y pricing, donde podemos hablar de decenas de miles de euros en periodos relativamente cortos dentro de un mes. Eso siempre supone una motivación adicional para seguir trabajando los objetivos.
— En hoteles donde además pesan mucho los ingresos complementarios, como alimentos y bebidas u otros servicios, ¿qué beneficios adicionales puede aportar la venta directa?
— La venta directa nos acerca al cliente antes de su llegada, y esa conexión previa es algo que normalmente la venta intermediada no permite, abriéndonos un mundo de posibilidades.
Tenemos que pensar que no solo vendemos habitaciones, especialmente en hoteles vacacionales, donde ofrecemos experiencias o, como siempre digo, recuerdos y momentos para coleccionar en nuestras vidas. Con los datos del cliente, podemos ofrecerle experiencias únicas antes de la llegada y contribuir al incremento de los ingresos complementarios, tan importantes en la formación del GOP.
Establecemos en el total revenue estrategias claras de ancillary revenue, upselling, cross-selling, tratamientos de spa y bienestar o experiencias gastronómicas únicas. Por todo ello, aumentar el canal directo nos ayuda a anticipar y mejorar los ingresos complementarios antes de la llegada, aunque también podamos hacerlo durante la estancia con todos los clientes.
Debemos explotar al máximo nuestras opciones antes, durante y después de la estancia, dejando huella en los recuerdos del cliente.
Lo que de verdad mejora el resultado
— Revenue Resort pone el foco en cuestiones como el business mix ideal, el GOP, el pace y pick up o el análisis de cuentas. ¿Qué indicadores deberían mirar hoy los hoteleros para saber si su estrategia está mejorando realmente el negocio?
— El indicador principal que tenemos para ver la marcha del negocio es, sin duda, el pace, que es el punto de partida para saber cómo vamos, analizándolo diaria y semanalmente.
Pero, para responder en un orden cronológico a la pregunta, diría que primero debemos analizar las cuentas y considerar solo las que aporten valor, es decir, dejar de firmar aquellas que nos perjudican. Segundo, instalar un pricing equilibrado en canales tras ordenar la distribución. Después, revisar el pace o ritmo de reservas, analizar por qué segmentos entra el pick up, diferenciando su evolución por canal, buscar objetivos que nos conduzcan a un business mix ideal poniendo en marcha estrategias de segmentación y, finalmente, analizar los resultados.
De manera resumida y simple, este sería el círculo de la optimización que maximiza el GOP. Todo está inventado: no se trata de reinventar la rueda, sino de remangarse cada día para optimizar los resultados sin perder el control.
— Cuando aparece una nueva herramienta o una nueva fórmula para mejorar la conversión, ¿qué hay que preguntarse para saber si está generando valor real o solo maquillando resultados?
— Afortunadamente, tenemos indicadores claros para saber si una nueva herramienta está dando fruto. Para poder hacer un análisis correcto, primero debemos conocer el coste por canal, el coste de oportunidad de la venta directa frente a tarifas netas y obtener ratios de coste por canal sobre la venta total.
Si, al aplicar esas nuevas herramientas, vemos que los indicadores son positivos, estaremos avanzando por el buen camino y esa nueva herramienta o fórmula será bienvenida. Lo que no podemos hacer es aplicar cambios sin medir resultados.
Además, si añadimos el ROI de la inversión en marketing online, Google, metas y otras campañas, podemos saber si estamos generando valor y no solo maquillando la venta, como comentas.
Si aplicamos estrategias que convierten y aumentan el tráfico al canal directo, inclinaremos la balanza reduciendo el coste por reserva directa. Cabe considerar que el mayor porcentaje de contribución al GOP viene de la venta de habitaciones, por lo que hacerlo de la manera más eficiente mejorará los resultados.
— ¿Se celebra a veces demasiado la venta directa sin revisar su coste, su canibalización o su impacto real en la rentabilidad?
— Sin duda. La venta directa también tiene asociados costes fijos y variables, independientemente del número de reservas que tengamos, como el motor de reservas, la web y su mantenimiento, las integraciones o el personal.
Pero la venta directa y sus costes tienen también su propia espada de Damocles, ya que podría darse el caso de que fuese más cara que la intermediada si no se optimiza adecuadamente, como lamentablemente he escuchado en algunas ocasiones en hoteles pequeños e independientes muy enfocados en la distribución externa y las OTAs. Nada viene gratis: todo hay que trabajarlo adecuadamente.
— En el segmento vacacional, ¿hasta qué punto los grupos pueden alterar la estrategia de revenue y de distribución si no se analiza bien su contribución y el posible desplazamiento?
— Este es un punto esencial y rompe el mito de que un grupo es siempre un buen negocio. Aunque parezca una contradicción, cuesta admitir que, en ocasiones, un grupo no sea rentable, a no ser que pague mucho más que un cliente individual.
En hoteles vacacionales, un grupo de dos o tres noches tiene un impacto enorme al desplazar reservas individuales con estancias de una semana y, si además es en uso individual, también afecta a los ingresos complementarios por el factor de uso doble en un vacacional.
En este sentido, los sistemas de cálculo que conozco, por lo general, estudian el desplazamiento que se produce solo durante las fechas del grupo, pero no analizan el que se genera en los días inmediatamente anteriores y posteriores.
Por esta razón, he creado para mi uso particular un simulador de grupos que considera factores adicionales, más allá del típico número de habitaciones y días, como el día de la semana por el impacto de vuelos y llegadas, los datos históricos, la tendencia de la demanda en pace, el forecast estimado, el impacto en alimentos y bebidas, el desplazamiento fuera de las fechas del grupo o la generación de ingresos complementarios.
Este es un ejercicio simple que puede hacer cualquier hotel para determinar la contribución total con y sin grupo. Con estos datos, podemos calcular el precio estratégico o precio de punto muerto de cada grupo, que es el precio estimado a pagar por habitación para compensar el desplazamiento producido, si lo hay.
Pienso que es un error común analizar los grupos de manera estandarizada, ya que cada grupo es totalmente diferente. Por eso debemos profundizar y analizar cada grupo de forma individual para no tomar decisiones incorrectas.
La especificidad del resort
— Desde tu experiencia, ¿cuáles son los errores más habituales que cometen los resorts al definir su posicionamiento frente al mercado y la competencia?
— Pienso que el error más común es fijarse demasiado en lo que hace la competencia y desatender los indicadores y objetivos internos. Cuando tenemos control del negocio, somos nosotros quienes tenemos la base para guiar nuestra estrategia, nunca los competidores.
En resorts, además, hay que prestar atención a la distribución porque no todas las tarifas están conectadas. Subir precios siguiendo a la competencia sin actuar en los canales no conectados hace que perdamos posicionamiento y tráfico hacia el canal directo. Yo siempre digo que a la competencia hay que mirarla de reojo, pero no seguirla.
Después, un indicador esencial para saber si lo hemos hecho mejor es el RevPAR change, que obtenemos en ciertos reportes. Si están bien sentadas las bases, lo normal es poder ver un crecimiento de RevPAR superior al del grupo competitivo y, en casos de reducción de la demanda, lograr un impacto menor que el del grupo competitivo.
Todo es muy transparente y medible, si bien siempre hay otros factores externos que pueden alterar los resultados.
— ¿Qué papel juegan hoy el forecasting y la lectura del pace en un entorno en el que la demanda cambia con más rapidez y el cliente compara más que nunca?
— Su papel es fundamental. Es necesario anticiparnos a cambios futuros en el pace, tomar medidas y monitorizar cada uno de los indicadores en busca de oportunidades.
La aportación de valor que podemos hacer en los hoteles desde el revenue management es, precisamente, la proactividad, liderando la toma de decisiones en las reuniones semanales de revenue. Siempre hay un porqué de las cosas: cualquier cambio en la demanda tiene que ser analizado.
En cuanto al hecho de que el cliente compare precios, eso es un proceso normal: lo hacemos todos. Según estudios, más del 70 % de los clientes compara precios en un metabuscador antes de comprar. Por ello es muy importante evitar canibalizaciones y tener una estrategia de precio correcta que dirija tráfico al canal directo.
He visto hoteles invirtiendo en campañas de marketing en metas para después aparecer más caros. Eso supone pagar para decir a esa demanda no construida que nuestro canal directo no es la opción más barata, un disparate en la construcción del canal directo.
— Revenue Resort también pone el foco en reviews, redes y cambio social. ¿Hasta qué punto estos elementos han dejado de ser solo reputación para convertirse en variables de negocio?
— No cabe duda de que la reputación online es esencial para mejorar el posicionamiento en el mercado y seguir manteniendo subidas de precio en función del valor aportado.
No podemos olvidar que todo pasa por las expectativas que tiene el cliente. Si son altas, estará dispuesto a pagar más, reduciendo su sensibilidad al precio. La propuesta de valor de un producto comienza por la imagen que el hotel proyecta en las redes.
Si bien, por lo general, hay al menos un 30 % de clientes habituales, el resto estará dispuesto a pagar un precio más alto si su expectativa es mayor. Por otro lado, adaptarse al cambio social es imprescindible para mantener el negocio en el futuro, pero ese ya es otro debate.
Visión práctica y futuro
— ¿Cuál es la decisión comercial o de distribución que más suelen aplazar los hoteles vacacionales y que, sin embargo, tendría un impacto más inmediato en su rentabilidad?
— La principal decisión comercial en distribución en resorts debería ser una apuesta decidida por dejar de firmar con cuentas que realmente no aportan valor y que comprometen y canibalizan el canal directo.
No siempre es fácil convencer al entorno comercial, pero lo cierto es que las redes ya están inundadas de diferentes precios para un mismo producto. Tenemos que estar convencidos de que, llegado a un punto, firmar más no significa vender más, sino complicar todavía más una distribución ya de por sí compleja.
Una experiencia real que tuve hace bastantes años en este sentido fue dejar de contratar con ciertas cuentas a pesar de la presión comercial. Fue un trabajo detallado tras el análisis de los bonos uno a uno durante muchos meses. No fue nada fácil, pero finalmente se hicieron los cambios y se logró un crecimiento notable del ADR, muy superior al contratado.
Lo que habíamos conseguido era vender por el canal correcto sin sufrir canibalizaciones, gracias a una distribución más controlada. Esta estrategia fue tan efectiva que se extendió a más de 1.100 hoteles de Starwood Hotels & Resorts en ese momento.
En mi opinión, otra práctica habitual que debe evitarse es ofrecer diferentes condiciones, algo que desordena todavía más la compleja distribución y pone en jaque una estrategia global de pricing.
— Y si un hotel quisiera dar un salto real en los próximos seis meses, ¿qué prioridad no debería seguir aplazando?
— Además de lo que hemos comentado, añadiría dar valor al programa de fidelización con una estrategia clara de tarifas especiales para miembros que no viajan a los canales al no ser públicas.
Después, tener un plan de acción para el canal directo desde el departamento de recepción para dar a conocer sus ventajas en la llegada, especialmente a los clientes que hayan reservado por otro canal.
Pero, si hablamos de futuro inmediato, la IA tiene un papel protagonista en cómo está transformando la distribución hotelera. Hemos comentado la práctica habitual de comparar precios en un metabuscador como Trivago, Kayak, TripAdvisor o, la que más suele convertir, Google. La entrada de la IA nos lleva directamente al mejor precio, sin necesidad de acudir a metas para comparar.
Por esta razón, es todavía más importante tener una distribución ordenada junto con un posicionamiento de precio limpio y correcto en canales. No luchamos ni demonizamos la necesaria distribución, en absoluto; solo buscamos el mejor equilibrio que optimice la cuenta de resultados del hotel.