Como si de la famosa película “Regreso al futuro” se tratara, estamos a punto de regresar al pasado. Ponemos los motores en marcha, necesitamos desesperadamente volver, donde los clientes viajaban entre países con total libertad. El turismo en España brillaba y el mercado corporativo y la demanda de grupos alineaba una estrategia casi perfecta entre segmentos, empujando a obtener años record de ingresos en la explotación hotelera. Comenzamos a ver luces verdes gracias al ritmo de vacunación y se reduce el número de casos presagiando que ya estamos muy cerca. El camino ha sido lardo y tedioso, pero necesitamos dejar atrás los malos recuerdos del cierre hotelero con tráfico aéreo inexistente. Las vacaciones se han convertido en un deseo necesario tras un año y medio, queremos ver un horizonte de esperanza con positivismo.
Si bien estamos más cerca de volver al pasado, UK, uno de los principales emisores, situó a toda España en semáforo ámbar, limitando el turismo. El pistoletazo de salida de este mercado se ve menguado por las restricciones. Las presiones de compañías aéreas y agentes de viajes están de nuestro lado para que las islas pasen a semáforo verde, diferenciándose del resto de España, por su menor incidencia. De lo que si estamos seguros, es que la demanda aumentará de manera estrepitosa en los principales mercados receptores cuando estemos en verde. Ya lo experimentamos en Octubre del año pasado tras la formación de corredores sanitarios seguros, o más recientemente en Portugal, donde el aeropuerto de Faro aumentó de manera desorbitada el número de operaciones aéreas.
Dejando atrás ratios de cancelaciones sin precedentes, estamos sin duda en un cambio de tendencia, pero con las bases para formar un futuro más controlado y ordenado. Escucho en ocasiones eso de “que entre a cualquier precio, pero que entre”. La realidad es que esta falta de control nos hizo perder muchos ingresos en el pasado, impactando el GOP. Siempre digo que cualquier cambio, incluso negativo, trae consigo una nueva oportunidad.
Por ello, en este momento tan importante de cambio donde poco a poco se produce la apertura de mercados, atacamos 5 pilares claves a tener en cuenta en Revenue Management:
Distribución y canal directo: El mito de “todo vale” en cuanto a los canales de distribución se refiere nunca ayudó en momentos de escasa demanda. Está más que demostrado que llegado a un punto, tener más cuentas no significa vender más, sino vender de manera más desordenada, especialmente si se trata de redistribuidores. El reto de la compleja distribución es evitar canibalizar la venta directa y destrozar la estrategia general de precios. Nunca podemos olvidar que el comportamiento del cliente va a ser el mismo, si ve en otro canal el mismo producto a precio más bajo, no dudes que lo reservará por ese canal, afectando doblemente a los hoteles por ser en muchos casos tarifas netas o de otros segmentos.
Afortunadamente, el gran cambio que hemos tenido por la pandemia, es el incremento en Mix del canal directo, principalmente porque los clientes necesitan información directa del hotel ante tanto desconcierto. Esta oportunidad inédita no podemos dejarla pasar, y por ello los 2 grandes pilares de la venta directa deben de ser un pricing ordenado entre segmentos y un programa de fidelización que sustente este incremento en el futuro. Cabe destacar entre otras estrategias, las campañas en Google y metas, programas de incentivo/descuento para cliente directo y una base de datos donde poder hacer ofertas exclusivas en momentos de baja demanda (pensando en hoteles independientes pequeños que no cuenten con recursos).
“Pricing” Ordenado: Es un clásico que nunca se debe liderar la bajada de precio en el mercado. Una bajada de precios desproporcional siempre penalizará los resultados del hotel, pero no solo a corto plazo, sino también en el medio-largo plazo. Cuando el mercado se estabilice y volvamos con fuerza, la fuerte bajada de precio del pasado penalizará la recuperación de precio futura, impactando el GOP. Por ello, ofrecer un valor añadido sin bajadas de precio drásticas es una de las opciones más aconsejables en “pricing”, u ofertas únicamente destinadas a nichos de negocio concretos y acotados.
Cuando hablo de “pricing” ordenado, me refiero a que mantenga lógica entre los segmentos y evite tener precios pvp en algunos canales por debajo del precio directo. La estrategia de precios global se debe atacar por separado pero de una manera global, Directo vs. Wholesale, Corporativo vs. Leisure, Grupos, Descuentos (cómo, cuándo y quién), manteniendo especial cuidado a que las posibles acciones por segmento no se vuelvan en nuestra contra.
Sistemas de Revenue Management:No podemos dejar de mencionar los sistemas que calculan la demanda en base a datos históricos. Sin duda son y siguen siendo de gran ayuda, pero los datos históricos se ven afectados por el cierre hotelero. En caso de tener un sistema, se debe reprogramar sus algoritmos de cálculo de demanda para ir alineándose con la nueva realidad. Es importante prestar especial atención a las recomendaciones de precio y ajustar la configuración de competidores por si todavía alguno continuara cerrado, pudiendo desvirtuar el peso de los competidores. Esto evitará que las recomendaciones de demanda y precio queden fuera de la realidad del mercado y por tanto perdamos posicionamiento si se siguieran.
“Ancillary Revenue”: A pesar del gran avance y excelentes resultados del Revenue Management dentro de los hoteles en los últimos años, la asignatura pendiente en la gestión de ingresos para muchos hoteles sigue siendo el “Ancillary Revenue”. Es vital, especialmente en Resorts, la maximización de ingresos en F&B (alimentos y bebidas), Spa, Golf, o incluso cualquier oportunidad que genere ingresos en el hotel, siempre trabajando en equipo con los departamentos involucrados. De esta manera, pueden diseñarse paquetes más atractivos que complementen y ayuden al GOP del hotel y no enfocarse solo en la parte de habitaciones y RevPar. Cabe destacar en este apartado la importancia que tiene en la estrategia el “upselling” y “cross-selling”. En definitiva, cualquier generador de ingresos en el hotel es susceptible de análisis y mejora. Siempre teniendo en cuenta la flexibilidad, pudiendo aplicarse estrategias diferentes atendiendo a ocupaciones o temporadas, analizando los resultados.
“Blue thinking”: Por último, un punto que incido mucho es la idea de “repensar” el modelo de negocio y cuestionar lo que estamos haciendo. No solo debemos adaptarnos a la nueva situación, sino sacar lo mejor de nosotros, sentir curiosidad, salir de la zona de confort, aportar ideas, incluso “ideas locas” han creado proyectos interesantes. Las reuniones con el comité ejecutivo de los hoteles deben de servir para buscar oportunidades, tener consensos y en definitiva, demostrar que siempre hay luz al final del túnel.
Por todo ello, en esta película, seamos positivos, estamos cada día más cerca de retornar al pasado, la demanda está ansiosa y nosotros les estamos esperando con los brazos abiertos, pero como siempre digo, de manera ordenada buscando la mayor rentabilidad financiera!
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