El psicólogo Abraham Maslow, en 1943, estableció un modelo que describía la jerarquía de las necesidades humanas, donde distribuía de manera ordenada las necesidades. Este acertado y popular modelo encaja perfectamente en el ámbito empresarial y en nuestra industria hotelera. Podemos extrapolar la misma idea estableciendo en la base las necesidades más importantes y según estas quedan cubiertas, podríamos abordar la siguiente necesidad. Lo cierto es que bien sea por falta de tiempo o por hábitos de trabajo desatendemos los pilares-necesidades más fundamentales de nuestro negocio.
Tras la publicación de mi anterior artículo titulado “El iceberg del Revenue Management”, donde hacía un símil entre las abundantes tareas y la profundidad del iceberg, recibí numerosos comentarios y preguntas a este respecto. La más repetida fue dónde establecer la prioridad entre tantas tareas. Pues bien, inspirado en la pirámide de necesidades de Maslow, resumo en 5 niveles lo que considero que son los pilares esenciales y que paso a relatar:
La base: Pilar Distribución, ¿A quién vendemos?, ¿Qué vendemos y para qué?
Reitero la importancia de este punto de partida fundamental y en ocasiones desatendido, que ordena la manera de cómo vamos a vender. En mi opinión es un error enfocarse en el inventario o en estrategias de yielding sin tener los cimientos afianzados. Despreciar esta necesidad básica es como empezar la casa por el tejado. Hablo de tener el control que marcará la rentabilidad futura del negocio. Es un punto delicado porque confronta con el pensamiento comercial, donde la cuestión principal no debería ser vender y firmar contratos con la falsa creencia de que firmar más nos hace vender más. A estas alturas del juego, debemos tener el convencimiento de que un desorden contractual pone en riesgo la estrategia de “pricing”, canal directo, y por lo tanto la rentabilidad del negocio.
Compartiendo una experiencia personal, en el año 2007 colaboré en un estudio donde se valoraba la opción de dejar de contratar con un cierto banco de camas. La discusión estaba servida. Del lado comercial se consideraba un riesgo enorme y manifestaron una rotunda oposición debido a su enorme producción (justo esto es lo que debería llamar la atención). No consideraban dejar de firmar con una cuenta tan importante. Del lado del Revenue, demostramos tras analizar cada reserva, que esta producción era fruto de la canibalización de otros segmentos con un precio mayor, incluido el corporativo en hoteles urbanos y otros canales. Pero lo peor de todo, rompía la estrategia de segmento directo reduciendo su potencial y perdiendo el control de la distribución. A pesar de la presión comercial, finalmente este contrato no se prorrogó, sufriendo una presión comercial sin precedentes, donde tuvimos que justificar mensualmente la perdida de producción de la cuenta con el aumento en otros segmentos con mayor precio. Pues bien, tras el primer año, el hotel consiguió mejorar su RevPAR de manera sustancial y logró aumentar el ADR en doble dígito, muy por encima de la media contratada en aquel momento. Además, como debe suceder, este incremento de ADR adicional bajó directamente a GOP. Esta estrategia posteriormente se extrapoló a toda la compañía que contaba con más de 1.100 hoteles en el mundo en ese momento. Esta experiencia nos muestra que en ocasiones, por miedo o porque siempre se han hecho las cosas de una determinada manera, no llegamos a tomar el pleno control del negocio. Por este motivo, considero que la necesidad básica esencial en esta pirámide del Revenue Management es el control de la distribución para tener una venta ordenada y controlada. Ya después buscaremos oportunidades (que ya serán en un escenario limpio), para optimizar la cuenta de resultados, pero con unos cimientos bien armados.
Necesidad estratégica: Canal directo, Pace, Posicionamiento y Yielding
Una vez que hemos puesto orden en la venta, pasamos a la siguiente necesidad en la pirámide, aquella que nos permite ordenar el “pricing” reduciendo el riesgo de ser canibalizados. Con mayor libertad y control, plasmamos la estrategia de precios pensando primero en el canal directo, controlando el posicionamiento en el mercado y con acciones de marketing online, estrategia de grupos, etc. Cuando la distribución está ordenada la estrategia de precios cobra su sentido. Entramos en el epicentro de lo sustancial, encaminados a la hora de la verdad, donde monitorizamos el pace y la evolución del pick up para validar las estrategias. Verificamos el mix optimo por segmento en base a esa distribución ordenada y el posicionamiento real en el mercado (donde nos sitúa la demanda). Es fundamental que la estrategia sea clara, concisa, con un yielding desarrollado de menos a más para evitar cambios bruscos de última hora por falta de negocio (estrategia que siempre nos hace perder más). Evitamos las decisiones en caliente obviando datos, algo que evitará riesgos cuando no se considera un pensamiento global de control del negocio. Por todo ello, siempre cuestiono las oportunidades, ya que requieren de un análisis y conocimiento más profundo, donde tras ser analizadas no siempre resultan ser oportunidades reales. Esto que parece básico en la práctica no siempre lo es.
Por mi experiencia, en este punto estratégico es importante sostener una estrategia simple y ordenada, manteniendo una estructura sólida. Esta simpleza suele ser más efectiva que decenas de micro estrategias complicadas donde muchas veces se contradicen unas con otras según pasa el tiempo. Existe la falsa creencia que cuantas más excepciones hacemos a la estrategia general, mejor lo estamos haciendo. A pesar de que en el día a día hacemos numerosos cambios, éstos deben ser homogéneos, sin hacer combinaciones extrañas que nos hagan perder el control y nos deje perdidos entre tantas excepciones.
Lamentablemente, esta segunda necesidad suele ser el punto de partida de actuación de los departamentos de Revenue de los hoteles, no teniendo control sobre la necesidad básica de la distribución. Esto es porque suele ser gestionado, por lo general, de manera externa por la cadena hotelera. A pesar de que existe una estrategia de distribución general, lo cierto es que lo que vale para un hotel urbano no sirve para un Resort vacacional, incluso de hotel a hotel, por lo que acuerdos globales pueden lastrar los intereses particulares de un hotel. Es clave poder dar un paso adelante y modular la distribución en base a las necesidades de cada hotel en la búsqueda constante de mejora de resultados. Buscamos dejar la figura de gestión de inventario para pasar a una más activa de control total del negocio.
Necesidad TOTAL REVENUE: F&B, Spa, Ancillary…
Pasamos a la siguiente necesidad. Llegados a este punto tras tener cubierta la necesidad de una adecuada distribución y una estrategia uniforme, toca ampliar el abanico de ingresos del hotel. Llegamos al punto donde debemos tener altura de miras, con un pensamiento global “Blue Sky Thinking”. Dicho de otra manera, buscamos optimizar los ingresos totales por habitación ocupada. Es esencial establecer un catálogo de experiencias que llegue más allá del ingreso de habitaciones, combinando experiencias gastronómicas y de bienestar, ampliando el abanico de opciones. Culminamos con una estrategia clara de upselling y cross-selling, preocupándonos por el Ancillary Revenue. Todo, absolutamente todo en el hotel es susceptible de generar ingresos adicionales. Es esencial establecer estrategias claras para cada generador de ingresos.
Sobre una demanda inicial no construida formamos y optimizamos el RevPAR, elevando el GOPPAR gracias a la estrategia conjunta en Total Revenue, que nos empujará a mejorar la cuenta de resultados. Aunque es una pregunta retórica en las clases, no existe un porcentaje de optimización específico que compare los ingresos de habitaciones con otros ingresos dentro de un hotel, ya que varía en cada hotel en función de los servicios que ofrece. El margen es siempre mucho mayor por la gestión de alojamiento que por F&B, donde es necesaria una buena gestión para garantizar un correcto P&L. Es más, pudiera darse el caso de que en temporadas con menor demanda, el GOP se resienta si la estructura y dimensión de costes no están bien gestionados, por el elevado” food cost” y costes fijos.
Necesidad de medir resultados, KPIs
Llegamos al momento de medir y comparar el rendimiento del hotel. Aquí siempre trato de enfocarme en los KPIs esenciales, porque existen muchísimos. De hecho, hay personas dentro del mundo del Revenue Management que inventan nuevos, pero lo realmente importante es enfocarse en los principales indicadores. Buscamos controlar nuestro desempeño sobre nuestros objetivos tras aplicar las estrategias y compararlos frente al mercado y competidores.
La pregunta siempre es la misma, ¿lo hemos hecho bien? Bueno, puede que hayamos superado los objetivos o que nos hayamos quedado cortos, pero, esto no significa que no hayamos optimizado el hotel de manera efectiva. Me explico. Si no hemos llegado a nuestros objetivos, pero nuestro RPI (Revenue Performance Index) o RGI (Revenue Generation Index) es superior al del compset, hemos optimizado mejor el hotel y por lo tanto evidencia que los objetivos eran demasiado optimistas en base a la demanda existente. Por el contrario, si hemos superado el objetivo, aunque estemos contentos, si el incremento en RPI o RGI es menor que el del grupo competitivo, a pesar de haber cumplido con los objetivos, nos hemos dejado beneficios por debajo de la mesa, mostrando además un escenario de objetivos conservador. Como siempre decimos en Revenue, las estimaciones solo valen en el momento que se hacen, porque las condiciones del mercado y competencia varían constantemente y no podemos anticipar a largo plazo en nuestras predicciones los cambios en la demanda y competencia.
Entre los KPI más destacables considero el RevPAR (optimización entre canales, modulación entre ocupación y ADR) y TRevPAR (entran en juego los ingresos adicionales), RPI o RGI (penetración en RevPAR frente al grupo competitivo), fijándonos en MPI (Market Penetration Index) y ARI (Average Rate Index). Interesante conocer el TRevPOR (optimización total por habitación ocupada) y calcular la porción que viene del ADR y la que viene de estrategias externas al ingreso de habitaciones (F&B, Spa…). Finalmente, es indispensable considerar los KPIs que quedan impactados por la venta en canales, la estrategia y gestión del negocio como son el GOP (Gross Operatting Profit) y GOPPAR (por habitación disponible). Estos últimos están en la parte baja del USALI (Sistema Standard de Contabilidad Hotelera), y más abajo tenemos el EBITDA, foco principal para los propietarios. Si bien existen innumerables KPIs, específicos para F&B o Spa como ya he tratado en artículos anteriores, estos son los que considero más básicos para entender el rendimiento del hotel, sin distracciones de KPIs complejos que solo miramos de vez en cuando.
La cúspide: Necesidad de control
En el vértice de la pirámide se cierra el círculo de la optimización y se modulan las posibles estrategias puests en marcha en aras de aumentar lo más importante, el GOP. Nos debemos preguntar: ¿cómo ha actuado la demanda ante las variaciones de precio?, ¿Cuál es el coste por canal obtenido tras controlar la distribución?, ¿qué campañas de marketing online han funcionado mejor?, ¿hemos conseguido obtener mayores incrementos en RGI o RPI change que nuestra competencia?, ¿vienen por ocupación o por ADR?, ¿en qué podemos mejorar?
Lo cierto es que hasta este punto no hemos hablado de ADR porque nunca el ADR debe de ser el objetivo principal. De hecho, los incrementos agresivos por lo general impactan negativamente el GOP del hotel. El ADR es el resultado de hacer correctamente nuestro trabajo, de haber optimizado oportunidades reales en los canales, maximizado el canal directo y controlado la distribución (coste por canal) e inventario. Esto hará que el ADR se posicione lo más alto posible. Como siempre digo, ¡el único dueño del ADR es la demanda!
Poniendo el foco en lo realmente sustancial, no cabe duda de que lograr el punto óptimo de equilibrio en el mercado de manera constante es lo más complicado de nuestro trabajo diario. Como bien dijo Abraham Maslow, “La mejor forma de analizar un problema es dar todo por ello, estudiar su naturaleza y descubrir la repuesta al problema dentro del propio problema”, lo que nos indica que, para superar los retos, primero hay que comprenderlos.