Nunca ha existido una zona de confort en el Revenue Management. Cambios rápidos y constantes que nos deben mantener siempre en alerta. Ahora hay que añadir “El gran reto”. El reto de afrontar esta situación única, nunca vista, sin precedentes ni pistas que nos ayuden a tomar las decisiones estratégicas correctas.
Las bases en las que se sostiene el Revenue Management se sustentan en su definición: “Selling the right room, to the right client, at the right moment, for the right price, through the right distribution channel, with the best cost efficiency”.
Por tanto a priori, si analizamos todo lo que Revenue Management engloba en su definición, observamos que en plena crisis del COVID-19, algunos de estos componentes se ven impactados. El producto es el mismo, pero el cliente, la estrategia de precio, el momento de venta y el canal de distribución quedan seriamente alterados por las circunstancias. Precisamente es en este punto donde la posición de Revenue Management cobra más importancia para establecer una estrategia correcta que mitigue las pérdidas. La parte estratégica y crítica sobre la nueva situación es la que encaminará a los hoteles a su vuelta a una cierta normalidad relativa. Es el momento no solo de “repensar” la estrategia, sino también el modelo de negocio en general.
¿Y dónde quedan los sistemas de Revenue Management ante esta situación?
Los sistemas de Revenue Management que calculan la demanda en base a datos históricos, deben de reprogramar sus algoritmos de cálculo de demanda y precio para alinearse con esta nueva realidad. Esto evitará que las recomendaciones de demanda y precio queden fuera de la realidad del mercado y por tanto perder posicionamiento si se siguieran. De igual manera, una vez que haya cierta normalidad, estos sistemas deberían ser reconducidos para que den estimaciones y estrategias correctas que no impacten los resultados del hotel. Por tanto, manipular el sistema es esencial, pero ello debe de hacerse de una manera racional y analítica.
Asimismo, siempre he comentado que la posición de un buen Revenue Manager debe de ser analítica y con una perspectiva de visión global. Ahora todo se acentúa todavía más, siendo necesario cuestionarse la manera en la que hemos estado trabajando y repensar el modelo de negocio. Los sistemas de Revenue Management ya no nos ayudan tanto en esta situación y es necesario poner las bases para determinar un forecast lo más realista posible, con el fin de analizar la cuenta de explotación del hotel y la rentabilidad del negocio frente a la apertura.
Desde RevenueResort.com consideramos que las claves en este momento pasan por “repensar” los siguientes factores:
Precios: Nunca de debe de liderar la bajada de precio como ya comentamos en otro post. Lo más recomendable es ofrecer valores añadidos en lugar de bajadas de precio u ofertas únicamente destinados a determinados niños de negocio. Diferentes estudios apuntan a que las fuertes bajadas de precios es directamente proporcional a la longitud del periodo de tiempo que se tarda en recuperar el precio inicial. Una medida que nunca se estimó suficientemente en el momento de bajar el precio y que penaliza los resultados del hotel en el medio-largo plazo. Muchas veces, incluso con el mercado en “normal mode”, seguimos sin poder recuperar el precio por las fuertes bajadas de precio del pasado. Por ello, el valor añadido sin bajadas de precio drásticas es una de las opciones más aconsejables en “pricing”.
“Blue thinking”: Esta es la parte a la que enfocamos el concepto de “repensar” el modelo de negocio. Por ejemplo, si es un hotel de todo incluido con uso único de buffet, hay que adaptarse a una nueva realidad analizando costes y servicios. También debe repensarse los nichos de mercado que han estado alimentando el hotel en los últimos años. Quizás ahora haya que añadir otro tipo de cliente o enfocarse en servicios alternativos demandados por esta nueva clientela. Incluso se deben aplicar drásticos cambios de estrategia por temporadas para adaptarnos a la realidad del mercado estacional de verano e invierno por ejemplo en Canarias.
“Global Revenue Management”: La perspectiva de un buen Revenue Manager debe pasar por analizar todas las oportunidades de ingresos del hotel, como F&B (alimentos y bebidas), Spa, Golf, o incluso cualquier oportunidad que genere ingresos en el hotel. De esta manera, pueden diseñarse paquetes más atractivos que complementen y ayuden al GOP del hotel y no enfocarse solo en la parte de habitaciones y RevPar. En definitiva, cualquier generador de ingresos en el es hotel es susceptible de análisis y mejora. Siempre puede aplicarse una estrategia diferente por ocupación o temporada para aumentar los ingresos y analizar los resultados, no siendo esta tarea analítica exclusivamente aplicable a habitaciones, a pesar de ser la parte mas importante.
Segmentación: ¿Es necesaria una nueva segmentación? Si la segmentación actual tiene pocos segmentos probablemente si. El mercado residente más cercano es el que va a tomar protagonismo a corto plazo y será necesario segmentarlo para poder analizarlo en un futuro e incorporarlo a las estrategias del hotel.
Distribución: A corto plazo podemos pensar en el “todo vale” en cuanto a los canales de distribución se refiere para tratar de conseguir negocio. Sin embargo, desde RevenueResort.com pensamos que hay que seguir teniendo cuidado con los canales que canibalicen la venta directa o la estrategia general de precios. Se dice que a “río revuelto, ganancia de pescadores”. Pues bien, el comportamiento del cliente que quiere viajar va a ser el mismo, y si ve que otro canal el mismo producto a precio más bajo, no dudes que lo reservará por ese canal y además pagarás la cuenta con una tarifa neta más baja por esa reserva. Cuidar el canal directo es sin duda alguna la mejor garantía de futuro!
Es por tanto el momento de sacar el lado más analítico y crítico para establecer una estrategia que minimice el impacto producido por esta situación única en nuestra historia reciente.
Especialmente para los Resorts y destinos en islas, es importante monitorizar detalladamente la incorporación de vuelos por mercado y destinos, ya que de ello dependerá en gran parte nuestra vuelta a la normalidad.
